Leren denken als succesvolle leiders: van “of-of” naar “en-en”

juli 2, 2015

Al decennia probeert de wetenschap de code te vinden van effectief leiderschap. De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar gedrag. Maar volgens recent onderzoek moeten we niet doen wat leiders doen; dat is tenslotte na-apen. We moeten leren denken zoals zij denken. En wat de meest effectieve leiders onderscheidt van de anderen is de capaciteit om naast het analytische, lineaire “òf-òf denken,” ook het synthetische, niet-lineaire “èn-èn denken” toe te passen. Hierdoor zijn ze in staat om dilemma’s pro-actief te managen en er strategisch voordeel uit te putten.

Als leider van een organisatie, ken je dat gevoel van klem zitten? Tussen de aandeelhouders en de medewerkers? Tussen kwaliteitsverhoging en kostenbeheersing? Tussen de korte termijn en de langere termijn? Tussen het aantrekken en laten vieren van de teugels?  Krijg je wel eens kritiek omdat je niet besluitvaardig genoeg bent, èn niet participatief genoeg?

Als medewerker, heb je ooit moeten kiezen tussen je team en de grotere organisatie? Tussen werk en privé? Flexibiliteit en procedure? Vertrouwelijkheid en transparantie? Relatie en resultaat?

Wij worden allemaal dagelijks met dit soort dilemma’s geconfronteerd. Op het werk maar ook thuis. Als je deze dilemma’s eenmaal scherp op het netvlies hebt zie je ze overal.

“Ah,” zeggen we dan meestal, “we moeten een compromis vinden!”  En daar gaan we de fout in.

Een compromis is zelden een structurele oplossing. Zodra de omstandigheden veranderen, houdt deze “oplossing” vaak geen stand meer.  Geen verrassing natuurlijk. Maar waarom komt het compromis dan nog zo vaak voor als we met een dilemma worstelen?

Wij zijn zo gewend geraakt aan het lineaire denken, het analytische, rationele, oorzaak-gevolg denken, dat we ons niet eens meer bewust zijn dat we dat doen. Geen wonder: deze manier van denken heeft ons geen windeieren gelegd.  Denk aan alle technologie die we hebben, medicijnen, infrastructuur, etc. – geweldig! Maar het succes van deze manier van denken heeft het zó instinctief gemaakt dat het feitelijk ons gemeenschappelijke wereldbeeld heeft bepaald.

In dat beeld functioneert de wereld als een klok. De veronderstelling is dat er voor elk probleem een optimale oplossing is, mits we de juiste middelen hebben: meer data, betere algoritmes, meer geld. Met tools als root cause analysis of multiple linear regression of kunnen we uiteindelijk die knoppen vinden waar we op moeten drukken om de resultaten te krijgen die we zoeken. En vaak blijkt dat te kloppen.

Maar wat als die veronderstelling niet klopt? Wat als er geen optimale oplossing bestaat? Dan ga je met deze benadering de mist in. Denk aan een manager die zich afvraagt hoe hij een medewerker weer kan motiveren: Feitelijk vraagt hij aan welke knop hij kan draaien die het gewenste resultaat causaal kan bereiken. Of iemand die zich in de zoektocht naar een levenspartner vast blijft houden aan het idee van “de ware.” Ze kunnen gelijk krijgen, maar ik zou mijn adem niet inhouden.

De meeste organisatieveranderingstrajecten gaan de mist in. Zou het iets te maken kunnen hebben met termen als gap analysis, implementatieplannen, mijlpalen, KPIs? Niks mis met deze zaken, maar wat zorgen baart is de onderliggende veronderstelling over de maakbaarheid van de werkelijkheid.  Denk je echt dat je een nieuwe cultuur kunt uitrollen?

Bij dilemma’s krijgen we hoofdpijn omdat het idee van twee goede oplossingen die elkaar niet verdragen niet past in ons lineaire wereldbeeld.  Er moet er één toch beter zijn? We krijgen er slapeloze nachten van, omdat we deze spanningen behandelen als een oplosbaar probleem.  Jim Collins, bekende management denker, noemt dit verschijnsel de “tyranny of the or.” Hij verwijst ook naar de “genius of the and.” Met andere woorden, we moeten volgens hem een slag maken in ons denken, van het lineaire òf-òf denken naar het paradoxale èn-èn denken.

Ook andere schrijvers halen dit fenomeen aan. In hun bekende boek Getting to Yes pakken Fisher en Ury het compromis – en de onderliggende veronderstellingen – bij onderhandelingen overtuigend aan.  Op het gebied van leiderschap heeft Roger Martin hier ook een boek over geschreven, The Opposable Mind. Zijn kernargument is dat we nou eens moeten ophouden met ons te gedragen als succesvolle leiders.  We moeten juist leren denken als succesvolle leiders, en in zijn onderzoek komt naar voren dat de meeste effectieve leiders het èn-èn denken beheersen.

Er is alleen één groot probleem: Hoe doe je dat? Het is makkelijk om de stelling te accepteren, maar het is een ander verhaal om het te leren toepassen. Het is alsof je ineens met je andere hand moet leren schrijven. En toch is er een manier om hier een heel goede start in te maken. Barry Johnson heeft in 1975 een model ontwikkeld dat hij het Polariteitenmodel heeft genoemd.  Zijn methode is een elegante manier om twee tegenpolen die allebei correct zijn (en elkaar op termijn zelfs nodig hebben) visueel in kaart te brengen.  (Zie de afbeelding hieronder van de polariteit van activiteit en rust.) Op het moment dat je een belangrijk dilemma (polariteit) in kaart hebt gebracht, kun je die pro-actief gaan managen. Dat wil zeggen: je kunt dat dilemma, die spanning die er altijd was en altijd zal zijn, vóór je laten werken.

Nieuwsgierig? Kijk dan even naar Shoshana Boyd Gefland die hierover in 2012 voor Tedx in Jerusalem een praatje heeft gehouden. Het is 14 minuten lang: https://www.youtube.com/watch?v=Jqd4-eemoAw.

Als je iets meer dan een kwartiertje hebt, kijk dan naar de site waar het polariteiten model vandaan komt: http://www.polaritypartnerships.com.

Of, als je er echt mee aan de slag wilt, kom dan op 8 september 2015 naar Meteren voor een eendaagse workshop, verzorgd door de Transitie, waar je de mouwen opstroopt en aan de slag gaat met die dilemma’s die in jouw wereld spelen.

Eventbrite - Dilemma management in organisaties

polariteit

 

Deze afbeelding duidt de natuurlijke energiestroom tussen activiteit en rust, in de context van een gezond leven. Beide polen hebben voordelen (de bovenste twee kwadranten) en nadelen (de onderste twee) wanneer je structureel een voorkeur hebt voor de ene ten koste van de andere.  Als de polariteit goed wordt gemanaged, is het resultaat een gezond leven.  Een goede training komt ten goede aan een goede rust en v.v., waarbij de twee polen elkaar dus helpen.  Als de polariteit slecht wordt gemanaged, is er geen sprake van synergie, en dan komt het systeem in een vicieuze cirkel terecht richting ongezond leven.

 

email

No comments

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *