High-Performing Teams, Deel 3: Onuitgesproken afspraken

Door Roemer Visser

(Dit is de laatste in een serie van drie blogs over hoog-presterende teams.  Voor de eerste, zie hier; voor de tweede, zie hier/)

Het model van de vijf frustraties van Lencioni (zie https://www.detransitie.nl/high-performing-teams-deel-2/) was enorm waardevol in mijn werk met studententeams. Toch ontbrak er nog een stukje van de puzzel. Ook al accepteerden de worstelende teams dat ze het vertrouwen kwijt waren geraakt (of soms zelfs nooit hadden opgebouwd omdat ze zo taakgericht waren in hun aanpak) was er vaak toch teveel schade berokkend om het weer in goede banen te kunnen leiden. Ze waren veelal te boos en ze leden teveel pijn om er snel een goeie wending aan te kunnen geven.

Het derde inzicht kwam toen ik een film liet zien van een fenomeen dat erg lijkt op group think, en het heet The Abilene Paradox. In 1974 schreef Jerry Harvey een nu-klassiek artikel met dezelfde titel. Zijn inzicht in dit fenomeen vloeit voort uit een van zijn eigen ervaringen met zijn vrouw en schoonouders die 85 kilometer van Abilene woonden, op het Texaanse platteland. Op een dag stelde zijn schoonvader voor om met z’n allen in Abilene te gaan dineren, en allemaal gingen ze akkoord (maar niemand enthousiast). Het uitje was totaal niet geslaagd, en toen ze thuiskwamen barstte het los: het bleek dat niemand eigenlijk zin had om te gaan – ook de schoonvader niet. En meteen daarna stond natuurlijk de schuldvraag centraal. De paradox zit verscholen in het feit dat een groep soms beslissingen kan nemen waar werkelijk ieder individu het niet mee eens is. Het is dus geen kwestie van onenigheid, want iedereen is het eens met elkaar. En toch stappen ze in de auto naar Abilene.

Ik liet de video zien als een illustratie van Lencioni’s tweede frustratie, de angst voor confrontaties, en hoe ver dat soms kan gaan. En in die video komt een stelling naar voren die mij de mond liet openvallen. De stelling luidt dat geen enkele groep van twee of meer mensen ook maar iets kan bereiken zonder een overeenkomst, uitgesproken of onuitgesproken. Het was de notie van onuitgesproken overeenkomsten die bij mij binnenkwam als een goederentrein, want dit was de manier om de schuldvraag, die altijd op de voorgrond stond, te ontkrachten.

Zo had ik op een dag een studente die in tranen bij me langskwam, en me smeekte om haar van haar team af te halen. Natuurlijk vroeg ik waarom, en ik kreeg meteen een pakkend verhaal waarin één teamgenoot overtuigend als de duivel werd neergezet. Het ging om een jongen die het allemaal geen bal kon schelen, altijd te laat kwam of niet kwam opdagen voor teamoverleg, en slecht werk afleverde. Ik begreep haar pijn heel goed en was ronduit verontwaardigd, en wist dat ik moest ingrijpen. Ik pakte de telefoon en stond op het punt deze kwajongen meteen op het matje te roepen. En toen herinnerde ik me de les van de Abilene Paradox.

De huidige situatie was duidelijk: het resultaat was dat het team aan alle vijf frustraties van Lencioni leidde. Het feit dat één van de leden wilde uitstappen was immers overtuigend bewijs voor die vijfde frustratie. Maar wat mij toen (pas) duidelijk werd is dat dit resultaat niet door die ene jongen was behaald, maar door het hele team! Mijn eerste vraag was welke overeenkomsten het team had uitgesproken. Ik kreeg daar een heel mooi antwoord op, hoe ze een teamcontract hadden opgesteld met de regels waar ze zich aan zouden houden. Het probleem was dat deze teamgenoot zich er nooit aan had gehouden. Vervolgens vroeg ik welke onuitgesproken overeenkomsten het team had gemaakt die tot dit resultaat hadden geleid. Daar had ze geen antwoord op. Het gesprek ging als volgt verder:

“Wanneer heb je deze jongen voor het laatst aangesproken op zijn gedrag?”

“Uhm… [lange pauze] Dat heb ik nooit gedaan.”

“Waarom niet?”

“Daar hadden we nou juist die regels voor opgesteld, zodat we dat niet zouden hoeven doen.”

“En wanneer was de eerste keer dat zijn gedrag opspeelde?”

“In de eerste twee weken van het project.”

“En heeft niemand op het team hem er ooit op aangesproken?”

“Nee.”

“Dus los van jullie regels, hebben jullie ook een onuitgesproken afspraak. Dat jullie elkaar nooit zullen aanspreken op je gedrag.”

[Stilte]

“Begrijp je dat je door je stilte hem feitelijk toestemming hebt gegeven om zich zo te blijven gedragen?”

[Schoorvoetend] “Ja.”

“En nu, na drie maanden, kom je bij mij over hem klagen, zonder je bezwaren aan hem kenbaar te maken?”

Het is waarschijnlijk duidelijk hoe dit gesprek eindigde. Ze was boos en verontwaardigd mijn kamer binnengekomen, met de hoop de schuld bij haar teamgenoot neer te kunnen leggen. Maar ze vertrok met een gevoel van spijt, omdat ze zich bewust was geworden dat ze zelf aan het spelletje had meegewerkt. In de volgende teamvergadering heeft zij het bespreekbaar gemaakt met een verontschuldiging voor hoe ze zelf met de situatie was omgegaan. Haar teamgenoot heeft daar positief op gereageerd, en ondanks dat de wonden nog niet geheeld waren konden ze het opbrengen om die rauwe gevoelens opzij te zetten en hun project heel sterk af te sluiten.

Recentelijk heb ik ook een groep Executive MBA studenten laten reflecteren op hun teamervaring. Dit zijn zeer succesvolle managers met 15-20 jaar werkervaring en die twee jaar lang met vier andere studenten in een team hun huiswerk doen. Dit is wat een van deze studenten over een van zijn teamgenoten schreef, tegen het einde van die twee jaar:

“This person was habitually late and failed to deliver on his promises. If I had to do it all over again, I would have had a clear discussion at the first occurrence. Instead, it became an acceptable behavior for this member to underperform and for us to ignore comments or questions for him in return.”

In de eerste zin zie je duidelijk een beschuldiging. Iemand anders houdt zich niet aan afspraken, en dat is de schuld van die persoon. Maar in de laatste zin zie je heel mooi hoe er een wederzijdse verstandhouding hierover is ontstaan. Een prachtvoorbeeld van een onuitgesproken afspraak die pas duidelijk wordt als je de juiste vraag stelt. De onuitgesproken afspraken zijn erg confronterend voor die mensen die heel erg hebben geïnvesteerd in hun rol als slachtoffer. Het doet mij denken aan een adagium dat ik ooit heb meegekregen van een mentor van mij: “Blame is relevant only in a court of law.” De schuldvraag is buiten de rechtspraak simpelweg niet relevant.

Lencioni duidt wel op gedeelde verantwoordelijkheid, vooral bij de vierde frustratie (verantwoording afleggen), maar naar mijn mening geeft hij onvoldoende aan hoe cruciaal dit is. De veronderstelling over gedeelde verantwoordelijkheid heeft er in mijn werk met studenten toe geleid dat ik niet verdwaalde in het spelletje van beschuldigen en indekken. Door na te vragen over onuitgesproken afspraken kon ik de studenten meestal zover krijgen om hun eigen verantwoordelijkheid te accepteren en uit te spreken. En dan wordt het onhoudbaar om je als slachtoffer op te blijven stellen. Wanneer teams dat echt inzien, dan zien ze ook dat ze allemaal slachtoffer zijn geweest, en dat ze zich dat deels zelf hebben aangedaan.

Door hun eigen aandeel te erkennen slaan ze een bres in hun eigen defensiviteit, en daarmee wordt een opening gecreëerd om toenadering te vinden. Ze gaan elkaar ook weer (h)erkennen als mens, in plaats van het label wat ze voor elkaar hadden gehanteerd. Misschien kunnen ze er zelfs om lachen. Deze gedeelde ruimte kan dan een startpunt worden voor een herstel van vertrouwen. De oplossingen voor hun uitdagingen dragen zich dan vaak vanzelf aan.