High-Performing, Teams Deel 2: Vertrouwen als Valuta

januari 2, 2015

Door Roemer Visser

Toen ik het boek tegenkwam van Patrick Lencioni, de vijf frustraties van een team, was ik meteen skeptisch. Per slot van rekening had ik het na een aantal jaar niet kunnen uitvogelen. En dan komt hier een consultant langs die het allemaal oplost? Vast weer iemand die rijk wil worden van mijn onzekerheid op dit gebied. En dat ook nog eens in vijf stappen.

Maar niets bleek minder waar. Het model van Lencioni bleek simpel, elegant, en toegankelijk. En toen ik de lessen uit het boek met succes had toegepast in mijn werk, moest ik toegeven dat hij een heel belangrijke sleutel van teamwerk had gevonden: vertrouwen.

Hij maakt hierbij onderscheid tussen twee soorten vertrouwen. Enerzijds is er vertrouwen in de zin van bouwen op de toekomst. Als ik iets delegeer dan wil ik erop kunnen vertrouwen dat het naar behoren wordt afgehandeld. Dit is niet hoe Lencioni over vertrouwen praat. Hij heeft het over vertrouwen als een soort van psychologische veiligheid. Als een idee van mij in een teamvergadering op weerstand stuit, begin ik dan ineens de motivatie van die teamgenoot in twijfel te trekken? Word ik defensief omdat ik bang ben om af te gaan? Als het antwoord hierop bevestigend is, dan is er onvoldoende vertrouwen. De omgeving is voor mij niet veilig. Dat is de eerste frustratie. Als het wel veilig is, dan accepteer ik die kritiek zonder probleem omdat ik weet dat het uiteindelijk om de beste aanpak gaat, en omdat ik weet dat dat het enige is waar mijn teamgenoot zich mee bezig houdt.

Als ik veiligheid ervaar is het voor mij ook veel makkelijker om anderen aan te spreken op hun gedrag. Zij weten dat het mij om de groepsprestaties gaat en niet om het beschermen van een eigen belang. En omdat ik weet dat zij dat weten, is de been vrij om dit gesprek aan te gaan. Zelfs als ik het onhandig aanpak. Dit spoort ook met mijn eigen ervaring: ik ben wel eens op zo’n manier op mijn gedrag aangesproken dat het me echt verbaasde dat ik niet verbolgen was. Het was onhandig uitgedrukt (en ik moet toegeven dat ik ook erg gevoelig was) en al mijn alarmsignalen gingen af. En ik weet nog heel goed dat ik dacht “het is dat jij het zegt, want anders…” De reden waarom ik het in dat geval kon accepteren is omdat ik weet dat die persoon het beste met mij (met ons) voor had. Hij was een vriend.

Maar als die veiligheid, dat vertrouwen, er niet is, dan ga ik me inhouden bij overleg en besluitvorming. Ik ben bang om gezichtsverlies te lijden of om verdere schade te berokkenen aan de relaties, dus op dat moment is het veiliger om maar even niet te zeggen wat ik denk, waar ik bang voor ben, wat ik wens, of waar ik een intuïtie over heb. Laat maar, denk ik dan. Dit noemt Lencioni de angst voor confrontaties.

En dat leidt dan tot de derde frustratie: gebrek aan betrokkenheid. Omdat ik me in heb gehouden bij de besluitvorming, voelt het besluit minder als het mijne. Het is een besluit dat door anderen is genomen. Ik zal het niet tegenwerken, maar het gaat ook te ver om te zeggen dat ik er een hoge prioriteit aan geef. Ik heb tenslotte nog heel veel andere dingen te doen. Als het goed uitpakt ben ik veilig, maar als het verkeerd uitpakt, dan weet ik dat het in elk geval niet mijn schuld is. Het indekken begint dus al op dit moment. Maar wat ik niet zie is dat ik op dat moment het proces al aan het saboteren ben.

Laten we eerlijk zijn: een halfslachtig “ja” betekent dat ik werk aanlever van onvoldoende kwaliteit, of het komt te laat. Maar ik wil er ook niet op aangesproken worden, want dat zou tot gezichtsverlies leiden. Dus ik ga schuilen. Dit is de vierde frustratie: geen verantwoording afleggen. Als je hier bent aangekomen ben je waarschijnlijk niet de enige. Waarschijnlijk zijn er anderen die in hetzelfde bootje zitten – mensen die ook hun snor drukken. En hier vindt een interessante transactie plaats: ik zeg niks tegen jou over jouw werk, zolang jij niks tegen mij over het mijne zegt. En zo zijn er verschillende teamleden die met open ogen de toekomst langzaam realiteit zien worden maar ervoor kiezen om er niks aan te doen. De Titanic bevindt zich inmiddels tussen de ijsbergen en het is een kwestie van tijd tot er iets mis gaat.

En er gaat altijd wel wat mis. Op het moment dat de ijsberg wordt geraakt willen de leden van het schip af. Dit is de vijfde frustratie – gebrek aan gezamenlijke resultaten. Het is de basketbalspeler die tevreden is met zijn eigen prestaties ondanks dat zijn team verloor. Dit is de voetballer die telkens probeert te scoren in plaats van een voorzet te geven. Dit is de student die mijn kamer binnenkomt en me smeekt om van haar team verlost te worden of de medewerker die zijn eigen straatje schoonveegt. Het is na mij de zondvloed. Of het nou uit wraakzucht is, of uit zelfbescherming, de vijfde frustratie komt neer op “mijn belangen gaan nu voor die van het team.”

De managers met wie ik dit model deel herkennen elke keer weer de validiteit van het model. Ze knikken in overeenstemming en valideren daarmee de dynamiek die Lencioni zo goed beschrijft. Maar de echte waarde van het model zit hem hierin: Lencioni zegt dat als je last hebt van één van de vijf frustraties, dan moet je terug naar het vertrouwen toe. Als je dat op orde hebt, vallen alle andere zaken op hun plaats.

Dit gaat volkomen tegen onze conventionele aanpak in: als mensen geen verantwoording afleggen, dan gaan we mensen toch gewoon strakker managen? Er bovenop zitten! Als er te weinig of te slecht wordt gecommuniceerd, dan gaan we in de communicatie ingrijpen. Meer nieuwsbrieven, vergaderingen, notulen, indeeënbussen, enzovoort. In beide gevallen zijn we symptomen aan het bestrijden. Communicatieplannen zijn prima, maar zolang er onvoldoende vertrouwen is haalt het allemaal niks uit.

Kort samengevat: de buitengewoon presterende teams hebben samen een omgeving gecreëerd waarin de leden vrijwillig het beste wat ze in huis hebben te berde brengen op hun werk. Discretionary effort wordt dat genoemd in de literatuur over betrokkenheid. Een minimale bijdrage kun je meestal wel sturen met regels en expliciete verwachtingen. Maar die vrijwillige bijdrage, die komt alleen als mensen elkaar vertrouwen.

Vertrouwen speelt overal, in iedere samenwerking – zelfs als het niet expliciet wordt benoemd. Zo heb ik eerder dit jaar een senior manager in een multinational geïnterviewd. Dat bedrijf moet concurreren in een industrie die wordt gekenmerkt door heel veel beweging en consolidatie. De kosten staan dus continue onder druk. Met de komst van een nieuwe CEO in 2008 heeft het bedrijf zich helemaal ingesteld op innovatie (en sindsdien is het veel sneller gegroeid dan de markt). En om succesvol te kunnen innoveren heb je bijzonder goede samenwerking nodig. In een multinational betekent dat al heel snel dat je in virtuele teams moet werken. De vraag die ik voor de manager had was hoe bouw je vertrouwen in virtuele teams? Om dat mogelijk te maken hanteert het bedrijf een aantal principes:

1. Zorg dat iedereen binnen de organisatie een sterke resonantie heeft met de missie van de organisatie en sluit daarin geen compromissen. Wees je bewust dat je om deze reden goeie mensen kunt kwijtraken, maar accepteer dat risico, want een missiegedreven organisatie is een organisatie met passie, en een gedeelde passie creëert meteen een persoonlijke band tussen mensen. Praat er dus veel en vaak over en maak het je eigen. Accepteer ook dat niet iedereen zich hierin kan vinden.
2. Selecteer je mensen op culturele fit. In het geval van dit bedrijf gaat het om leiderschapsstijl en om bescheidenheid (humility). Investeer dan in een goed on-boarding proces, zoals een leiderschapsontwikkelingsprogramma. Hierin valideer je hen niet alleen in hun leiderschapsstijl, maar je smeedt ze ook tot een lichting die de organisatiecultuur verder versterkt.
3. Communiceer veel – en communiceer vooral zoveel mogelijk via Skype of per telefoon. E-mail is te onpersoonlijk. Maak elke keer weer die investering in de communicatie. Het bedrijf heeft dit makkelijk gemaakt door enorm te investeren in een ITC-platform die die communicatie faciliteert. Er zijn geen expat functies meer, wat veel kosten bespaart, maar daar staat tegenover dat het erg makkelijk is om te reizen, hetgeen de communicatie (lees: het gedeelde vertrouwen) ten goede komt.
4. Breng mensen die een team kunnen leiden bij elkaar en geef daaraan het primaat. Zorg dat je niet vast komt te zitten in je eigen processen (locatiegebondenheid, carrièrepaden, hiërarchie, etc), maar selecteer je mensen op leiderschapsstijl. Kortom, zet in op samenwerking in plaats van processen en systemen.

Deze principes zijn overigens niet geformaliseerd en op elke wand in elk kantoor terug te vinden. Het zijn veelal ongeschreven regels, die pas na enige reflectie bovenkomen. Het is dus onderdeel geworden van de cultuur. Door samenwerking centraal te stellen is het bedrijf beter in staat om in een fluctuerende omgeving te functioneren. En de onstuimige groei die het bedrijf sinds 2008 ondergaat is tastbaar bewijs dat een goede samenwerking leidend is.

Al met al kun je vertrouwen zien als valuta voor samenwerking: je moet zorgen dat je altijd voldoende saldo op je rekening hebt staan. Door vertrouwen in anderen te investeren krijg je meer vertrouwen terug; je zult zien dat het saldo groeit. Af en toe is het helemaal niet erg om eens een keer iets op te nemen; soms is het zelfs onvermijdelijk, bijvoorbeeld als je een fout maakt of iemand onder druk moet zetten om een produkt op tijd af te leveren. Maar je moet wel zorgen dat je nooit in het rood gaat, want dan ben je in feite bankroet. Mensen trekken zich dan van je terug en dat reduceert de hele samenwerking tot iets transactioneels.

Hoe hebben deze inzichten mij geholpen in mijn werk met studenten? Het gaf mij een kompas bij het oplossen van problemen. Ik kon hiermee de verleiding te weerstaan om de weg te wijzen of op een andere manier probleemeigenaar te worden. Lencioni bleek gelijk te hebben: het ging er niet om dat ze hun problemen niet konden oplossen. Het ging erom dat ze elkaar onvoldoende vertrouwden om zelf de oplossingen aan te dragen, te bespreken, en te accepteren.

De les voor managers is dat vertrouwen leidend is, en dat er daarom op vertrouwen gestuurd moet worden. Als het goed zit met het vertrouwen (en natuurlijk alle designvariabelen zoals doelen en resources etc op hun plaats zijn), valt de rest op zijn plaats. Vertrouw daar maar op.

email

1 Comment. Leave new

[…] (Dit is de laatste in een serie van drie blogs over hoog-presterende teams.  Voor de eerste, zie hier; voor de tweede, zie hier/) […]

Beantwoorden

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *