High-Performing Teams, Deel 1: Team als Proces

september 19, 2014

Door Roemer Visser

Het is al een eeuwenoud thema, en toch nog steeds actueel: Teams. Wat is dit “ding” toch dat we team noemen? Hoe komt het dat we er geen vat op kunnen krijgen? Waar zijn de knoppen waar we aan kunnen draaien? Hoe komt het nou toch dat als ik een groep tot team transformeer, dat er zo weinig gebeurt? In deze serie stuk deel ik een aantal inzichten die ik over de laatste jaren heb gekregen.

Achtergrond

Voor mij was 2007 het startschot voor mijn zoektocht naar de heilige graal van teams. Als kersverse docent aan een grote Business School in Texas was het aan mij en mijn baas om invulling te geven aan een nieuw vak – een vak over teams. Maar de benadering was anders: in plaats van de studenten te vertellen over teams, besloten we ze team te laten ervaren. Zwemmen kun je toch ook niet leren op het droge? Zo ook met teams, was onze redenering. Elke student die dat vak volgde werd met vijf tot zes anderen in een team geplaatst dat in dat semester een serviceproject moest uitvoeren voor een non-profit in de regio. Het project moest aan bepaalde voorwaarden voldoen, en aan het einde van het semester moesten ze niet alleen hun resultaten presenteren, maar moesten ze ook reflecteren op hun teamproces.

Het vak was enorm succesvol. Binnen het jaar werd het een verplicht vak, en hadden we een kader van acht docenten die de studenten door dit proces heen leidden. We zagen heel veel succesvolle teams, en dat was voor iedereen heel bevredigend. Deze teams leken te zweven; hun lichamen leken minder te wegen dan die van andere teams. Ze zweefden als het ware door de gangen van het gebouw. Er was een lichtvoetigheid in hun omgang met elkaar en met het vak. Ze hadden plezier in elkaars aanwezigheid en leverden ook werk in van de hoogste kwaliteit. Het was geweldig! Er waren alleen twee problemen.

Het eerste probleem was (natuurlijk) dat niet alle teams dit niveau bereikten. Sommige teams klapten helemaal uit elkaar. De leden trokken zich emotioneel terug. De communicatie verliep niet of heel moeizaam, en zelfs in de klas zaten ze niet naast elkaar of ze waren gewoon stil. En ik was machteloos om er iets aan te doen, zelfs als ze mij vroegen te helpen. Ik heb een aantal keren een interventie gepleegd, met de beste bedoelingen, maar het liep elke keer op niks uit.

Het tweede probleem was dat de succesvolle teams hun succes niet konden verklaren. Ze hadden het over een klik tussen de leden. Ze mochten elkaar gewoon, en daarom deden ze hun werk goed. Als ik daar dan over door ging vragen, kon ik ze zover krijgen dat voor hen, het een kwestie van geluk was dat ze het goed hadden gedaan.   Immers, als je niet in de hand hebt met wie je het goed kunt vinden, moet je gewoon maar hopen op een goed stel teamleden. Net als iemand die net in een vliegtuig is ingestapt alleen maar kan hopen dat haar buurman niet al te groot is. Tja, zo wilden de studenten het ook weer niet zien.

Dat waren zo mijn eerste observaties. Maar wat mij echt heel hard heeft geraakt was het resultaat van een simpel onderzoekje. In plaats van te veronderstellen dat we wisten wat de studenten in ons vak leerden, besloten we het ze gewoon te vragen. Tijdens de laatste bijeenkomst van het semester gaven we iedereen een stukje papier waarop ze moesten aangeven wat ze hadden geleerd. De resultaten liepen uiteen, maar er was één antwoord dat mij tussen de ogen raakte: I learned that teams are not for me.

Het inzicht van dit simpele, korte antwoord was niet alleen dat we ineffectief waren als docenten, maar zelfs dat we in sommige gevallen schade aan het berokkenen waren. In de analogie van het zwemmen was onze benadering dat we de leerlingen meteen in het diepe gooiden – met als gevolg dat ze verzopen! En dat noemden wij onderwijs…

Inzicht 1: Team als Proces

Als je even stilstaat bij het woord team, moet je toegeven dat er een belofte in het woord is ingemetseld. Die belofte heeft te maken met prestaties. Immers, teams presteren meer met minder dan niet-teams. Teams hebben dat magische ingredient dat de prestaties opschroeft naar een niveau dat andere groepen niet kunnen bereiken. Dit is een belofte die elke manager doet watertanden.

Ik heb heel veel workshops gedaan over teams met mensen uit het bedrijfsleven. En elke keer wordt het duidelijk, wanneer je de deelnemers prikkelt en uitdaagt, dat er fundamenteel verkeerd wordt gedacht over team. Denk er maar over na: als er een groepssamenstelling bestaat die team heet, dan moet er ook een zijn die niet-team is. Wat vaak bovenkomt is afdeling. Of commissie. En dan gaan we wat dieper graven naar de factoren die het onderscheid maken. Een tijdslijn voor teams. Ja, en goal alignment. O, en vergeet complementaire doelen niet. Of verschillende competenties. Accountability! En elke keer loopt het spaak, want de consequentie van deze redenering is dat een afdeling of commissie deze kenmerken dus niet kent. En dat argument houdt niet lang stand.

De verwarring omtrent het begrip team is dat het als ding wordt behandeld – een zelfstandig naamwoord, iets dat echt bestaat. Iets dat tastbaar is. De knoppen waar managers elke keer weer aan willen draaien zijn de knoppen waar ze aan gewend zijn: resources, competenties, doelen, enzovoort. Dat zijn designvariabelen en stuk voor stuk zijn ze noodzakelijk. Maar ze zijn niet voldoende.

Maar team is geen ding. Zolang je er zo tegen kijkt blijft het een vluchtig verschijnsel. Je blijft je hoofd stoten en uiteindelijk geef je het op, word je cynisch, en ga je Dilbert lezen. Een betere manier om tegen team aan te kijken is als proces. Met andere woorden, wat team onderscheidt van “niet-team” is niet zozeer een designvariabele, toegekend door het management, maar het is de aard van de relatie tussen de teamleden. En die kun je als manager niet sturen. Dat wil zeggen, je kunt hem wel vergallen, maar je kunt de goede sfeer niet creeren. Je kunt alleen de condities scheppen waarin goeie relaties kunnen gedijen. Als je als manager tegen je groep zegt “Ik verklaar jullie nu een team” is dat hetzelfde als een tuinier die tegen een zaadje praat en zegt “en nu gaan je groeien!” Volkomen belachelijk. En toch gebeurt het vaker dan je denkt.

Het mooie van het onderscheid tussen team-als-ding en team-als-proces is dat je hiermee weer toelaat dat bepaalde groepen die we meestal niet als team beschouwen (afdelingen, commissies, werkgroepen, etc) wel degelijk als team kunnen functioneren.

Een mooie analogie is die van community. Je kunt als projectontwikkelaar alle huizen, flats, wegen, buurtwinkels en waterleidingen aanleggen die je maar wilt. Daar is een bepaalde expertise voor nodig die niet onderschat moet worden. Maar op het moment dat die infrastructuur er ligt, heb je nog geen community. Er moeten mensen komen wonen die zich er thuis gaan voelen, die met elkaar een bepaalde verstandhouding aangaan die we gezamenlijk community noemen. En dat hebben we niet in de hand. Of beter gezegd, dat is niet een kwestie van technische expertise.

Kortom, elke keer dat we bij de analyse van teams terechtkomen bij designvariabelen als complementariteit, besluitvorming, accountability, doelen, KPIs en resources, geven we impliciet toe aan de verleiding om te veronderstellen dat we “team” kunnen ontwerpen. Deze factoren zijn van kritiek belang; er moeten huizen en wegen aangelegd worden om een community te laten ontstaan; er moet gewied worden om een tuin nieuw leven in te blazen. Maar dat is niet voldoende.

Betekent dit dan dat je als manager machteloos bent als het aankomt op de relatie tussen de teamleden? Niet helemaal. Of liever: helemaal niet. Er zijn wel degelijk manieren waarop je het kunt beinvloeden. Dat komt in de volgende delen aan bod.

email
Tags: proces, teams,

2 Comments. Leave new

[…] is de laatste in een serie van drie blogs over hoog-presterende teams.  Voor de eerste, zie hier; voor de tweede, zie […]

Beantwoorden

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.