SAMEN-werken
Is hard/t werken

Klantcase

DE TRANSITIE faciliteert baanbrekende dienstverlening ongeacht de setting,
uitgangspunten en specifieke deskundige omgeving

Uw agenda is vol van overleggen, plannen, verantwoording en rondkijken wat er binnen en buiten gebeurt. U ziet en ervaart dat zaken stroperig verlopen. U vindt dat het ‘anders’ moet. Niet alles verloopt volgens plan, op tijd of naar behoren.

Medewerkers, dat zijn ook teamleiders en MT leden, doen dingen zoals ze gewend zijn te doen. Wij helpen blokkades, onhandige werkwijze en beperkte samenwerking aan te pakken.

De kern van de zaak is: effectievere organisaties door betere samenwerking, ieder heeft een keuze, laten we die bewust en bekwaam met elkaar maken.

De Transitie heeft zich als vanzelf ontwikkeld als een zelforganiserend systeem door een sterke samenwerking van professionals, zonder enige planning vooraf. We zijn uitgegaan van ieders kracht en de toevallige omstandigheden. Wat zou een organisatie hiervan kunnen leren?

Over Ons

Alles wat wij doen is bedoeld om mensen te inspireren

Onze Filosofie

Hard & Hart:
spelenderwijs en resultaatgericht

Onze Aanpak

Effectieve methodes:
voor creatieve confrontaties

Where intention goes, energy flows
Where energy flows, life grows

Ons Team

Wij zijn De Transitie

Wij zijn er om binnen uw organisatie met onze bijzondere kwaliteiten mensen in beweging te brengen.

Wim Luteijn

adviseur
+31 6 24 91 75 84

Pieter Diehl

adviseur
+31 6 47 99 52 26

Marielle van Rijn

leer-netwerker
+31 6 11 88 69 51

Roemer Visser

professor

Klantcases

Klanten kiezen De Transitie

<div class="w-portfolio-item-details-content-preview">
												<img src="https://www.detransitie.nl/wp-content/uploads/2014/05/Veiligheid.jpg" alt="">
											</div>
											<div class="w-portfolio-item-details-content-text">
												<h3></h3>
												<h4>Case</h4>
<p>De directie wilde dat er meer teambuilding kwam en meer aandacht voor veiligheid omdat er te veel ongevallen waren. Het doel was een programma te ontwikkelen waarbij de veiligheidscultuur verandert en daardoor 0 ongevallen plaats vinden. Leiderschap voor de medewerkers stond centraal.</p>
<p>Met dit team hebben we 1,5 jaar gewerkt aan leiderschap, eigenaarschap en teambuilding m.b.t. de volgende activiteiten:</p>
<ul>
<li><strong>Visie: </strong>visie en doelen over veiligheid ontwikkeld met de medewerkers</li>
<li><strong>Ondersteunende processen: </strong>registratie systemen ontwikkeld voor het registreren van (bijna) ongevallen, Ongevallenonderzoek geïntroduceerd</li>
<li><strong>Leiderschapsontwikkelingen medewerkers </strong></li>
<li><strong>Intervisie (toolbox meeting)</strong>: deskundigheid, gedrag en persoonlijk leren</li>
</ul>
<h4>Conclusie</h4>
<p>Na twee jaar heeft het bedrijf, de teams en elke medewerker een visie en persoonlijke doelen voor veiligheid. Is er een registratiesysteem waar alle (bijna)ongevallen worden geregistreerd en onderzocht . De resultaten worden teruggekoppeld aan de personen en het team. De verschillende teams zijn versterkt en werken nu gezamenlijk en effectiever voor de bedrijfsdoelen. Het aantal ongevallen is met 80% afgenomen en het melden van bijna ongevallen is met 70% gestegen. Ook het verzuim is door dit traject met 1,8% verlaagd.</p>
<p> </p>

</div>

<h5>Case</h5>
<p>Het managementteam wilde als team sterker worden en betere prestaties neerzetten door meer te profiteren van de mogelijke teamdynamiek. Het doel was de team performance aanzienlijk op te krikken, door ze zelf te laten ontdekken en leren hoe dit kan.</p>
<p>Met dit team hebben we in 4 maanden tijd gewerkt aan samenwerken vanuit kracht, met de volgende activiteiten:</p>
<ul>
<li><strong>Kwaliteit deelnemers: </strong>de individuele deelnemers leren om hun individuele kwaliteiten zichtbaar voor elkaar te maken en het ontwikkelen van een taalgebruik over alles dat boven en onder tafel afspeelt</li>
<li><strong>Communicatie:</strong> het aanspreken op de juiste manier wordt een hoeksteen voor het samenwerken aan het gezamenlijke doel. Het leren benutten van de onderlinge verschillen speelt hierbij een belangrijke rol</li>
<li><strong>Coaching:</strong> het coachen op teamoverleg, onderlinge communicatie en eigenaarschap tijdens reguliere overleggen</li>
</ul>
<h5>Conclusie</h5>
<p>Diverse management teams hebben ontdekt dat een goed functionerend team aanzienlijk leuker is om voor te werken en ongekend beter scoren. Vaak vinden verschuivingen plaats doordat men tot verrassende inzichten komt die niet vooraf te voorspellen zijn, maar wezenlijk zijn voor het succes van een high performance team.</p>

<h5>Case</h5>
<p><span style="line-height: 1.5em;">Het bestuur wilde de leiding professionaliseren, met als doel effectiever management. Het doel was een programma ontwikkelen en uitvoeren door het bestuur en de management teams van verschillende locaties. Het ging hier om vooral doen, fouten maken en leren.</span></p>
<p>Met dit team hebben we in 1 jaar, in wisselende samenstellingen, met nadruk op Blended Learning, gewerkt aan effectiever management m.b.t. de volgende activiteiten:</p>
<ul>
<li><strong>Management Cyclus:</strong> samen intenties uitzetten om iets beter te doen delen</li>
<li><strong>Effectief Leiderschap:</strong> het begrijpen en toepassen van de 7 principes van effectief leiderschap, die van toepassing zijn voor deze specifieke organisatie</li>
<li><strong>Feedforward:</strong> toekomstgericht delen van doelstellingen en waarnemingen, met als doel positieve energie richting doelen en visie te mobiliseren</li>
<li><strong>Intervisie: </strong>gefaciliteerd op management gedrag, waardoor openheid en persoonlijke leren over leiderschap mogelijk werd gemaakt</li>
</ul>
<h5>Conclusie</h5>
<p>De deelnemers zijn gegroeid in hun leidinggevende rol, eigenaarschap en resultaatgerichtheid zijn vergroot. Er zijn deelnemers die ervoor gekozen hebben te vertrekken. De cohesie en gedeelde groei hebben een effectiever management opgeleverd.</p>

<h5>Case</h5>
<p>Er was een team van studenten dat een groot project moest uitvoeren, maar de samenwerking wilde maar niet van de grond komen. Ik zag het in de klas; ze zaten niet dicht bij elkaar en als dat wel zo was praatten ze niet veel. Dat was bij andere teams wel anders.</p>
<p>Tegen het einde van het semester kwam een van de leden van het team huilend bij mij langs om haar beklag te doen over een van haar team members. Ze had een bijzonder overtuigend verhaal over hoe “slecht” deze persoon was, maar ze wilde de confrontatie niet aan. Ze wilde eigenlijk alleen maar sympathie, en ze wilde ook van het team afgehaald worden (wat geen optie was).</p>
<p>Als docent van het vak was het mijn verantwoordelijkheid om de samenwerking binnen de teams zoveel mogelijk in goede banen te leiden. Dat is natuurlijk erg moeilijk, aangezien bijna alle interacties binnen het team voor mij niet zichtbaar waren.</p>
<h5>Conclusie</h5>
<p>Ik heb de verleiding weerstaan om in haar verhaal meegesleept te worden en de telefoon te pakken om haar teamgenoot even op het matje te roepen. In plaats daarvan ben ik haar vragen gaan stellen. Vragen over wanneer het problematische gedrag begon en over hoe en wanneer haar teamgenoot geconfronteerd was over zijn gedrag. Bleek dat er nooit een duidelijk gesprek met hem was geweest.</p>
<p>Het resultaat is dat ze met een totaal andere mind set het gesprek verliet. Ze was vol oprechte woede en verontwaardiging binnengekomen, maar ze verliet het gesprek met een gevoel van spijt. In plaats van op hoge toon haar teamgenoot te confronteren heeft ze haar verontschuldigingen aan hem aangeboden. Dat heeft ertoe geleid dat de samenwerking plotseling drastisch verbeterde. Drie weken later leverden ze een prima eindproduct in met z’n allen.</p>